Publié le 30 janvier 2020

ENTREPRISES RESPONSABLES

Faire de la "Raison d’être" un axe structurant de l'entreprise et non un slogan vide de sens

L’élaboration de raison d’être et leur inscription dans les statuts de la société suscitent l’engouement des grands groupes depuis que la loi Pacte leur permet de le faire. Récemment, ce sont les grandes banques qui s’y sont mises. Mais ces raisons d’être sont-elles réellement efficaces et pérennes ? Entre précipitation et prudence, elles tombent souvent dans l’allégation molle. Voici quelques principes de base pour faire réellement la différence.

Raison etre CCO istock
Avant de se doter d'une raison d'être, attention à ne pas brûler les étapes
@CCO

"Agir chaque jour dans l’intérêt de nos clients et de la société" (Crédit agricole), "Bâtir la confiance en notre société" (PwC), "Protéger et agir pour un futur serein" (Axa)…Voici quelques-unes des dernières raisons d’être adoptées par des grands groupes depuis la loi Pacte. Si certains donnent du sens à l'action d'une société, d'autres sont de simples slogans pleins de bons sentiments mais qui peinent à caractériser les sociétés pour lesquelles elles ont été rédigées. Et qui risquent de ne pas servir la transformation des entreprises. La faute à un engouement louable mais précipité qui risque de tourner à l'effet de mode. Alors pour définir une Raison d’être efficace, durable et transformante, voici quelques principes de base.  

1. Savoir pourquoi on s’engage

La raison d’être est "la colonne vertébrale" de l’entreprise, selon Errol Cohen, avocat au barreau de Paris et spécialiste des sociétés à mission (1). La définir mobilise du temps et des moyens, cela suppose de bien définir le projet et de se poser des questions aussi existentielles que celle du "pourquoi" de la démarche et de l’entreprise. L’exercice peut sembler virer à l’introspection philosophique, mais il est nécessaire. Car il s’agit bien de définir "ce que l’entreprise apporte à l’humanité" ou "ce qui manquerait au monde ou qui irait mieux si elle n’existait pas", assure Fabrice Bonnifet, président du Collège des directeurs développement durable (C3D).

2. Trouver le juste équilibre

Attention à ne pas tomber dans le "syndrome bisounours" qui place vite la démarche dans la case greenwashing. "Il faut trouver le juste milieu entre profit - ce qui est important pour une entreprise -, et vouloir sauver la veuve et l’orphelin", souligne Jean-Baptiste Barfety, rapporteur du rapport Notat-Senard. Il faut aussi éviter une "trop grande prudence avec une raison d’être vide de sens, par peur des mots. Celle-ci doit dire le réel : faire comprendre ce qu’est l’entreprise, ce qu’elle veut être et comment elle va le faire", précise Errol Cohen. Le tout en étant "pertinent, structurant, ambitieux et impactant", résume Mélanie Czepik, chargée de mission RSE à l’ORSE qui vient de publier avec le C3D un guide pratique sur le sujet.

3. Embarquer toute l’entreprise

Trouver ce juste équilibre ne se fera pas ni autour d’une table de directeurs, ni en déléguant la mission à un prestataire externe, même si des experts et chercheurs peuvent aider. Si l’initiative vient souvent de l’exécutif, il faudra aussi embarquer le "board". L’article 1835 du code civil qui permet d’inscrire la raison d’être dans les statuts demande d’ailleurs la validation du conseil d’administration et de celle des actionnaires. "Surtout au-delà des hautes sphères -rappelons qu'un PDG est là pour 5/6 ans en moyenne quand une bonne raison d'être peut durer 20 ans- c’est l’ensemble des salariés qui doit être associé à son élaboration, en dosant ce qui relève du régalien et du participatif", souligne Martin Richer, directeur du cabinet Management et RSE et membre du "Cercle des entreprises à raison d'être". Enfin, les parties prenantes, notamment les fournisseurs, sont les bienvenues dans la démarche, dès l’élaboration.

4. Faire de sa raison d’être un cap stratégique et un outil de transformation

La raison d’être n’est pas un outil de responsabilité sociétale de l'entreprise, de ressources humaines, de marketing ou un argument commercial. C’est une synthèse de tout cela. Chaque métier doit pouvoir se l’approprier et l’utiliser comme ligne directrice de son action, indicateurs à l’appui. Pour Danone, 20 ans d’expérience, sa raison d’être est d'"apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre". Elle a conduit à réorganiser son portefeuille, en sortant le champagne et la bière de ses produits. Pour Michelin, autre pionnier de la raison d’être avec "Offrir à chacun une meilleure façon d'avancer", cela guide l’innovation et la façon de travailler avec ses collaborateurs. La raison d'être est le juge arbitre, résume Martin Richer. Pour s'assurer du suivi, on peut aussi se doter d’un comité, comme pour la société à mission, qui s'assurera que la conduite des affaires est bien conforme aux engagements et objectifs de la raison d'être.

5. Faire vivre et rayonner sa raison d'être dans tout son écosystème

Reste enfin à faire rayonner sa raison d’être à l’extérieur, auprès de ses parties prenantes et notamment de ses clients. La raison d’être doit être compréhensible et surtout adoptée par tout l’écosystème, sans quoi elle risque de se cantonner au slogan marketing, vite ringardisé et placardisé. Pour Mathieu Vicherat, secrétaire général de Danone, cela peut aller jusqu’à la valorisation financière, en travaillant avec les banques sur des indicateurs liés à la raison d’être, sur le principe des emprunts à impacts.

Béatrice Héraud, @beatriceheraud  

(1) La société à mission, la loi Pacte : enjeux pratiques de l’entreprise réinventée, Errol Cohen, éditions Hermann, juin 2019, 214 pages, 19€.


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