Publié le 28 juillet 2009

SOCIAL

Comment anticiper les risques psychosociaux ?

Stress, démotivation, absentéisme, et parfois, suicide...les situations de mal être au travail se multiplient, d'autant plus exacerbées par la crise économique qui a engendré d'inévitables restructurations au sein des entreprises. Pourtant peu d'entre-elles ont mis en place une véritable politique en la matière.

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Le coût du stress

Les pertes de qualité, l'absentéisme et le turnover résultant du stress représentent entre 3 et 4% du PIB des pays industrialisés, selon une étude du BIT. En effet, on estime par exemple que le stress serait à l'origine de 50 à 60 % de l'ensemble des journées de travail perdues ! En France, les dernières estimations, qui ne sont pas très récentes, le chiffrent entre 0,8 et 2 milliards d'euros par an. Une étude publiée en 2004 évalue entre 220 500 et 335 000 personnes le nombre de personnes touchées par une pathologie liée au stress professionnel. Le coût social du stress, prenant en compte le prix des soins, l'absentéisme et celui des décès prématurés par rapport à l'âge de la retraite, serait alors compris entre 1 167 et 1 975 millions d'euros. Le coût médical représentait à lui seul 413 millions d'euros, et l'absentéisme était évalué à 279 millions d'euros.

Le 14 juillet, à Marseille, un salarié de France Telecom s'est suicidé, mettant explicitement en cause "la surcharge de travail", "l'urgence permanente" et le "management par la terreur". Depuis février 2008, c'est le 18ème cas de suicide dans l'entreprise, auxquels s'ajoutent 10 tentatives. Certes, ces situations tragiques restent assez rares, mais aujourd'hui 4 salariés sur 10 se déclarent stressés par le travail, selon un sondage réalisé en juin pour l'Anact (agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail). Et ce sentiment se trouve renforcé par le contexte économique actuel : 54% des salariés stressés affirment ainsi que la crise a aggravé cet état. Alors que les plans sociaux se multiplient, plusieurs études et chercheurs alertent d'ailleurs sur le fait que les « survivants » -les personnes épargnées par les licenciements- sont particulièrement exposés au stress, mal-être, épuisement et autres manifestations de fragilité.

Mais au-delà du contexte actuel, cette souffrance au et par le travail semble installée durablement. Et pas seulement en France, même si le phénomène y paraît exacerbé. La lourdeur de la charge de travail, la non-reconnaissance (notamment salariale), les changements organisationnels incessants, la pression sur les résultats et le manque de moyens occasionnent ainsi un stress chez 27% des salariés européens, selon la fondation de Dublin sur les conditions de travail tandis que 5% se disent victimes de harcèlement...En France, ce sont 8% des salariés qui s'estiment dans ce dernier cas et 7% déclarent avoir subi des menaces de violence physique. Pour le Conseil économique et social, 300 à 400 suicides seraient d'ailleurs chaque année, en France, directement liés au travail (1).

Prévention insuffisante

Pourtant, malgré ces chiffres alarmants et les conséquences désastreuses que ces souffrances ont pour les employeurs (baisse de la motivation, absentéisme, perte d'efficacité, etc) la prévention reste timide : une entreprise sur quatre ne se préoccupe pas de ces risques émergents, selon une enquête menée en 2008 par les organismes de formation et de conseil Comundi et Stimulus. Or, depuis mai, l'accord national sur le stress au travail impose aux entreprises de se mobiliser contre se fléau, en utilisant des indicateurs de stress et, surtout, d'entreprendre des actions pour le prévenir, l'éliminer ou, à défaut, le réduire.

Certaines organisations ont déjà anticipé, partant du principe qu'à plus ou moins brève échéance, la négligence des problématiques humaines se paie, à la fois au plan social et économique, mais aussi au niveau de l'image et, bien évidemment, au niveau juridique. « Les entreprises ont une obligation de prévention, notamment en matière de harcèlement moral, qui doit figurer dans le règlement intérieur », rappelle Bernard Gbézo, psychosociologue et directeur de Solve, un programme de prévention des risques psychosociaux dans le cadre du Bureau International du Travail (BIT). Informer, former, formaliser des procédures et auditer les conflits et les foyers de tensions en interne, sont en général les quatre leviers utilisés.

La rédaction d'une charte, comme chez Air France, est une première action indispensable pour identifier et prendre en considération ces problématiques. Formaliser des procédures internes constitue une seconde étape. Ainsi, chez Exxon Mobil, une brochure sur le « processus en cas de harcèlement moral » décrit la démarche à suivre pour le personnel. Toute personne, victime présumée ou témoin, peut ainsi demander un entretien auprès du collaborateur au comportement jugé déplacé, puis, auprès d'un acteur de la prévention en interne (DRH, médecin du travail, hiérarchie...). Une enquête confidentielle peut alors être engagée, et la personne mise en cause, convoquée. Au final, une commission composée de divers acteurs de l'entreprise statue sur son sort. « Bien que les plaintes restent rares, le fait de formaliser ce type de dispositif est dissuasif », assure Emmanuel Dugranrut, directeur de la communication chez Exxon Mobil. Dans l'esprit du rapport sur les risques psychosociaux initié par le ministère du travail en 2008, le pétrolier a poursuivi cette démarche en s'attaquant au stress. Outre les séminaires et les formations, un « programme d'aide psychologique » a été mis en place pour permettre aux collaborateurs du groupe, mais aussi à leurs proches, de consulter un professionnel de l'accompagnement, pour toutes les problématiques, professionnelles ou personnelles.

La formation pour dédramatiser

Dans la plupart des Caisses régionales du Crédit Agricole, ce sont les opérations de sensibilisation et de formations qui sont privilégiées, notamment auprès des jeunes managers. « Beaucoup sont propulsés à une fonction d'encadrant, avec de lourdes responsabilités. De ce fait, ils risquent de faire supporter leur stress à leurs collaborateurs, ce qui peut dégénérer en harcèlement moral », constate Bernard Jolivet, président du Syndicat national de l'encadrement (SNECA) du Crédit Agricole. Les formations permettent ainsi d'appréhender ces problématiques en douceur, en levant les tabous. Certaines entreprises ont même été jusqu'à en proposer de très ludiques. Coca-Cola France a par exemple fait appel aux acteurs de la compagnie Théâtre à La Carte, chargés de faire comprendre aux participants la différence entre harcèlement moral et excès de stress.

Au-delà des actions ponctuelles, la mise en place d'une commission pluridisciplinaire peut aussi être un outil efficace de prévention. Chez Eaux de Paris, une structure composée de membres des organisations syndicales, de la DRH et du Comité d'entreprise fonctionne ainsi depuis quelques années. « Les membres de cette commission peuvent être saisis par tout salarié qui se sent victime de harcèlement », explique le DRH, Pascal Bernard, par ailleurs vice-président de l'Association nationale des Directeurs des ressources humaines (ANDRH). A charge pour les représentants du personnel, membres de cette structure, de mener l'investigation. Les ressources humaines sont ensuite informées et chargées, in fine, de statuer. Un type de dispositif qui, même s'il ne prétend pas éradiquer totalement les dérapages humains, permet de prendre à temps les situations conflictuelles, sources de stress, avant qu'elles ne dégénèrent en harcèlement moral et conduisent une entreprise devant les tribunaux.

(1) Etude de CHRISTIAN LAROSE, vice-président du CONSEIL ECONOMIQUE ET SOCIAL (CES), mars 2007

MJ Gava
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