Publié le 28 février 2011

SOCIAL

«Les BOP et le social business sont des laboratoires d'innovation »

Fortement médiatisés et souvent présentés comme des projets intégrés à la stratégie RSE des entreprises, les programmes BOP ou de Social business ont la cote. François Perrot, doctorant à Polytechnique et chargé d'un projet de ce type chez Lafarge analyse les enseignements de ces nouveaux business.

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Novethic : Quelle différence entre Bop et social business ?

François Perrot :
Il y a souvent confusion et ces deux notions sont mouvantes. Le BOP* correspond d'abord à une catégorie de gens ayant moins de 3000 dollars de revenus par an, mais par extension il désigne aussi l'ensemble des stratégies mises en place par les multinationales pour cette cible. On est toutefois en train de revenir à son sens premier, car il existe des dizaines de stratégies, de la plus « business » à la plus philanthropique. Le social business est, lui, défini strictement par son inventeur Muhammad Yunus : il s'agit d'une entreprise dont la finalité est la résolution d'un problème social, ce qui implique que tous les bénéfices soient réinvestis dans la structure pour, au final, baisser le coût pour les consommateurs. Mais les acteurs du social business ne mettent pas forcément le curseur aussi loin. Jusqu'à présent le flou a été entretenu et cela pose problème. Par exemple au Bangladesh, voyant que le projet marche bien, la compagnie Telenor travaille avec la Grameen, a voulu récupérer sa part pour la redistribuer aux actionnaires...

Quelle est leur articulation avec l'économie « conventionnelle » ?

Aujourd'hui, ces projets restent au stade de l'expérimentation. Très peu d'entreprises en ont fait un modèle économique...L'articulation avec le business traditionnel de ces groupes est donc très limitée si ce n'est en termes d'apprentissage et encore cela n'est pas systématique. Le reste de l'organisation de l'entreprise ne bénéficie pas forcément de l'expérience créée par ces projets. Pour cela, il faut s'engager dans une démarche spécifique comme Danone, qui a mis en place le « social innovation lab » qui permet de financer des projets à dimension sociale et qui organise des réunions où se réunissent les porteurs de projets sociaux et les managers « plus classiques » du monde entier.

Est-ce que ces programmes sont rentables pour les entreprises? Quelles sont les barrières à leur généralisation ?

Certains programmes phares le sont comme celui de Cemex au Mexique ou celui d'Unilever en Inde. Mais ils ne sont pas forcément devenus des leviers majeurs pour les entreprises, ils sont plutôt des laboratoires d'innovations. Chez Unilever, qui a développé des gammes de produits d'hygiènes et de soins vendus en petits sachets à travers des réseaux de vendeuses ambulantes, il y a bien eu généralisation mais dans le cas de Cemex, qui propose des bureaux de micro-crédit et des conseils à la construction pour des personnes qui veulent agrandir leur maison, beaucoup moins. Ils ont près de 30 000 clients /an mais cela ne compte que pour moins d'1% de leur production annuelle de ciment.
Il existe des barrières internes à cette généralisation, comme la difficulté à former des managers et à intégrer les résultats dans les bonus, sans oublier l'incompréhension, voire le rejet par les équipes. Dans les barrières externes que j'essaye d'analyser, on peut reprendre le cas de Cemex : l'entreprise s'est mise à faire du micro-crédit, ce qui était légitime car personne ne le faisait sur place. Cela marche pour 30 000 clients mais si l'on augmente l'échelle, il s'agit d'un autre métier... A partir d'un certain seuil, il faut donc savoir déléguer les activités annexes à celles de son cœur de métier. Depuis, Cemex a d'ailleurs changé d'approche dans un nouveau projet, en impliquant les municipalités et une banque pour la partie financement.

C'est ce côté laboratoire d'innovations qui séduit autant les entreprises, aujourd'hui nombreuses à s'intéresser au sujet ?

Il y a aussi d'autres choses, notamment la recherche de sens au quotidien. En interne par exemple, les gens sont prêts à déployer une énergie sans commune mesure avec la taille du projet. Cela créé un affectio societatis qui n'existait plus chez les entreprises.

Pour une multinationale, existe-t-il aussi des risques à adopter ce type de stratégie ?

Peut-être d'y aller de façon trop visible. Les conséquences se font non seulement sentir à l'extérieur par rapport à l'attente envers l'entreprise mais aussi en interne car vous mettez votre entreprise dans une telle tension par rapport à l'atteinte de résultats que cela peut être déstabilisant pour les managers notamment lorsque l'on sait qu'il s'agit souvent d'un marché qui n'existe pas, pour des clients qui n'ont pas d'argent, et pour un produit qui n'est pas encore développé.... Mais cela peut aussi être un bon apprentissage de la gestion du long terme. Le principal risque est de survendre pour après sous réalisé.

Ces projets sont largement relayés à l'extérieur, notamment dans les rapports développement durable. Est-ce qu'ils sont pour autant socialement responsables ?

Dans les rapports, ces projets sont souvent alimentés par du storytelling, alors qu'on peut faire un programme Bop en ayant une approche totalement irresponsable. Il faut se poser plusieurs questions : est-ce que le produit répond à une problématique de développement ? Quel est le business model ? Est ce qu'il permet d'employer des petits sous-traitants, est ce que la distribution permet de créer des emplois ? On voit des projets comme ceux d'Unilever où l'entreprise n'a pas du tout cherché à impliquer les personnes en amont, dans le conditionnement des produits par exemple, et où il n'y a pas d'innovation concernant la fabrication des produits, par exemple. A l'inverse Danone à chercher à impliquer les petits producteurs de lait en les aidant à développer leur cheptel...Mesurer l'impact réel de ces projets constitue désormais un enjeu central.

Et où en est-on sur cette question ?

Par exemple, EDF, qui a aujourd'hui près de 200 000 clients dans le BOP, sait beaucoup mieux analyser l'impact de l'électrification sur le développement : en fonction des solutions techniques, des caractéristiques du terrain, cela peut créer de l'emploi ou « seulement » apporter du confort. Nous sommes encore au début, car il faut prendre en compte l'impact sur la durée : pour le micro-crédit qui a 20 ans, on commence tout juste à avoir les premiers résultats. Aujourd'hui, il existe des approches scientifiques très rigoristes, mais qui sont extrêmement compliquées et coûteuses à mettre en place dans une entreprise. Ces projets renvoient à la question plus large de la mesure de la RSE en entreprise, que l'on n'a pas encore trouvée...

* BOP : Bottom of the pyramid

A lire : « The fortune at the bottom of the pyramid », C.K. Prahalad, 2004, Wharton school publishing
Vers un nouveau capitalisme, Muhammad Yunus, JC Lattès, 2008
Rapport du PNUD «Creating value for all: strategies for doing business with the poor», 2008. Téléchargeable sur le site du PNUD (http://www.undp.org/gimlaunch/download.shtml)
L'observatoire du BOP bopobs.com

Propos recueillis par Béatrice Héraud
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