Publié le 17 février 2017

SOCIAL

"On ne discute plus assez du travail dans les entreprises"

La qualité de vie au travail, un sujet en vogue dans les entreprises. Une grande majorité d'entre elles se disent préoccupées par la question. Une démarche philanthropique ? Pas seulement. Une étude récente publiée par La Fabrique de l'Industrie, Terra Nova et l'Anact montre aussi son impact en termes de performance. Mais à condition d'agir sur les bons leviers, nous explique l'une de ses auteurs, l'économiste Émilie Bourdu.

Émilie Bourdu, économiste pour la Fabrique de l'Industrie et co-auteure de l'étude "La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité".
Photo fournie par la Fabrique de l'Industrie

Novethic. La qualité de vie au travail (QVT), qu’est-ce que c’est exactement ? 

Émilie Bourdu. Il n’existe pas de définition stricto sensu de la qualité de vie au travail (QVT). Elle concerne le relationnel entre collègues, la circulation de l’information, le dialogue social, l’égalité hommes-femmes, la conciliation entre vie professionnelle et personnelle, la santé au travail et bien sûr le contenu du travail et son organisation.

Les partenaires sociaux se sont accordés sur les différents champs d’action de la QVT dans un accord interprofessionnel conclu en 2013. 

 

Comment l’évaluer de façon objective ?

En creux, la qualité de vie au travail renvoie au mal-être. De nombreux indicateurs en témoignent, comme l’absentéisme ou le turn-over. Il existe des modèles bien établis pour mesurer les risques psychosociaux (RPS) qui dépendent de l’intensité de travail, des marges d’autonomie, des éventuels conflits de valeurs… Ces modèles sont régulièrement utilisés dans les enquêtes européennes et françaises.

Mesurer la qualité de vie sous un angle positif est un exercice plus exigeant. Dans ce cas, ce sont des dimensions psychologiques de l’individu au travail qui sont examinées, telles que l’engagement, la satisfaction, le bien-être, voire même le bonheur au travail.

Ces études comportent de nombreux biais, car ces critères dépendent de plusieurs facteurs : des conditions d’exercice réel du travail mais aussi des événements survenus dans la vie personnelle du collaborateur enquêté ou encore d’éléments de contexte, comme la plus ou moins bonne santé de l’entreprise.

Les limites de ces exercices ne doivent pas faire renoncer à mesurer la QVT sous cet angle positif. Il s’agit juste d’être très rigoureux et conscients des biais. 

 

L’autonomie et la responsabilisation sont particulièrement importantes

 

Pourquoi une bonne qualité de vie au travail est-elle synonyme de compétitivité pour l’entreprise ?

Dans notre étude (1) réalisée avec l’Anact et Terra Nova, nous avons un faisceau d’indices montrant que certaines dimensions de la qualité de vie au travail, comme l’autonomie, engendrent créativité, innovation, engagement et donc de la performance économique.

D’un côté, la qualité de vie au travail provoque de la performance. De l’autre, la performance économique donne des moyens pour améliorer la qualité de vie au travail. C’est sur ce lien de causalité que nous travaillons actuellement avec une équipe pluri disciplinaire. 

 

Quels sont les leviers de la QVT que vous jugez pertinents pour améliorer la compétitivité ?

L’autonomie et la responsabilisation sont particulièrement importantes. Qu’il s’agisse de l’autonomie laissée aux individus (séquencement des tâches, choix des outils), aux équipes (organisation du travail, résolution de problèmes) ou la participation à la gouvernance de l’entreprise et à la définition des objectifs. L’un ou plusieurs de ces niveaux d’autonomie sont mobilisés dans les nouveaux modes d’organisation du travail du type entreprise libérée, lean management ou holacratie.

 

"Installer une table de ping-pong ne résout pas tous les problèmes"

 

Ces nouvelles formes de management sont-elles efficaces ?

Elles ne sont pas si nouvelles, puisque le concept d’entreprise libérée est né au début du siècle, mais elles sont bien "marketées" à l’heure actuelle ! Ce concept a permis de reparler du travail lui-même, ce dont on ne discute plus assez dans les entreprises. Mais aussi de confiance, de dialogue et  d’autonomie. Ces modèles en vogue nous apparaissent comme prometteurs. Mais ils doivent être entourés de garde-fous et s’adapter à la diversité de nos entreprises.

L’entreprise et les équipes ne se libèrent pas du jour au lendemain. Cela se fait par étapes, en formant les gens, en les accompagnant. Pour certains salariés, la libération des organisations peut parfois être contre-productive, car il y a aussi une charge mentale de l’autonomie et la pression du groupe social peut être aussi forte que la pression hiérarchique. Certains ne supportent pas un tel changement de modèle.

 

D’autres mesures ont aussi le vent en poupe : les espaces ou moments de détente, les managers du bonheur… Vraies ou fausses solutions ?

Disons que si l’on se limite à mettre une table de ping-pong dans l’entreprise, cela ne va pas résoudre tous les problèmes. L’environnement de travail est important, c’est évident. Mais c’est une action complémentaire qui doit se faire dans le cadre d’une approche systémique de la QVT. Cela peut aussi être une façon d’entrer dans le sujet.

L’erreur serait de se dire que, parce que l’on propose des massages, ajoute des plantes dans les bureaux ou embauche un "Chief Happiness Officer", on a agi de façon suffisante en matière de QVT.

La première préoccupation des entreprises en termes de QVT doit porter sur le contenu et l’organisation du travail lui-même. Il faut revenir aux fondamentaux !  

 

(1) Étude "La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité", novembre 2016, réalisée par l’Anact, Terra Nova et La fabrique de l’industrie. 

Propos recueillis par Béatrice Héraud
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