Publié le 28 février 2011

ENVIRONNEMENT

Les projets Bop version 2.0

La base de la pyramide, ce sont 4 milliards de personnes vivant avec moins de 2 dollars par jour, et qui font l'objet ces dernières années de stratégies plus ou moins réussies de la part de grandes entreprises, qu'il s'agisse de social business, de micro-crédit ou de projets dits « BOP » (« Bottom of the Pyramid »), déployés pour atteindre ces nouveaux « marchés ». Après des premières expériences parfois controversées, le professeur Stuart Hart, l'un des initiateurs du BOP, analyse les conditions de réussite d'une deuxième génération de projets.

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Dès 2004, Stuart Hart*, professeur d'économie américain, publiait avec son collègue C.K. Prahalad, initiateur du modèle « BOP », l'ouvrage intitulé « The fortune at the bottom of the pyramid », désignant les quatre milliards de personnes en situation de grande pauvreté, à la « base de la pyramide » mondiale et le rôle des entreprises sur ce marché invisible en matière d'accès à l'eau, à l'énergie, à la santé, etc. Le but, in fine, étant de rendre accessibles des produits et services à une population certes vaste mais vivant avec moins de 2 dollars par jour... et pour cela revoir les modèles traditionnels de l'économie de marché ou de l'aide au développement.

Expériences mitigées

Sept ans après la publication de l'ouvrage de C.K. Prahalad et Stuart Hart, ce dernier regrette** que plusieurs multinationales aient pris au pied de la lettre le concept de « fortune at the bottom of the pyramid » et, après avoir constaté les différents échecs d'entreprises voulant s'installer sur ces « marchés des pauvres », il a publié récemment le « Protocole BOP 2.0 », dont la traduction française a été assurée par l'IIES (Institut de l'Innovation et de l'Entrepreneuriat Social) de l'ESSEC. Objectif : tirer des leçons des premières expériences en matière de projets BOP pour évoluer vers un modèle qui intègre réellement les populations des pays en développement plutôt que de chercher à s'implanter rapidement et à « vendre aux pauvres » sans prendre en compte les spécificités locales et les besoins. Des stratégies dont Stuart Hart donne plusieurs exemples en préambule : « La tentative avortée de Nike de créer une chaussure de sport mondiale pour les marchés des personnes à faibles revenus, ou encore les sachets uni-dose de savons, shampoings et crèmes de Unilever, n'ont visé qu'à entrer rapidement sur un nouveau marché. Proposer des produits de l'entreprise, qu'ils soient reformulés ou reconditionnés, vers les bidonvilles et les populations pauvres, peut augmenter les ventes à court terme. Mais à long terme ces stratégies ne peuvent qu'échouer car les business restent étrangers à la communauté qu'ils sont supposée servir ». Il arrive ainsi que les projets BOP se retrouvent à la case « Philantrophie » après leur échec, comme ce fût le cas pour Procter et Gamble et son sachet de traitement de l'eau « PUR ». Après plusieurs tentatives de commercialisation, le groupe a finalement échoué et renoncé ; son produit a été affecté à la division « non profit » et à un programme intitulé « The children safe water program » déployé en Asie et en Afrique.

Innover

Pour Stuart Hart, il s'agit là de stratégies nées d'un « nouvel impérialisme économique » trop souvent fondé sur une mécompréhension de ces populations, supposant qu'il suffirait de les transformer en consommateurs pour régler le problème de la pauvreté et permettre un développement « soutenable ». En réalité, explique-t-il, les modèles traditionnels doivent au contraire innover et prendre en compte des savoirs jusqu'ici ignorés par les entreprises : anthropologie économique, politiques de développement, participation de la société civile aux projets, implication de la communauté dans l'usage d'un nouveau service (eau, énergie, logement...). En résumé, les stratégies Bop de 2ème génération doivent prendre en compte les caractéristiques sociales locales, chercher à co-créer des business et à construire des partenariats plutôt qu'à conserver une approche « top - down », dépassée et inopérante, sur ces marchés. D'autant que les populations à qui ces projets s'adressent figurent parmi les plus pauvres et qu'elles paient paradoxalement le prix fort pour l'accès aux services essentiels (eau, énergie, santé, services bancaires...), accès inefficace et généralement assuré par un seul opérateur en position dominante.

De nombreux travaux de recherche existent aujourd'hui dans le monde anglo-saxon ; beaucoup moins en France, mais des acteurs comme IMS-Entreprendre pour la Cité** et l'ESSEC- Institut de l'Innovation et de l'Entrepreneuriat Social développent des réflexions et des partages d'expériences sur le sujet. Sur le terrain, des entreprises comme Danone, Veolia, Lafarge; GDF SUEZ, Schneider Electric ou Lafarge mènent également des projets dans le domaine de la santé, de la distribution d'eau ou d'énergie- tout en restant prudents et en soulignant qu'il s'agit encore de »laboratoires» pour certaines.


*Stuart Hart est professeur à l'Université de Cornell et président de « Enterprise for a Sustainable World », qui conseille les entreprises dans leurs stratégies RSE.
** Il s'est exprimé lors d'une conférence organisée par l'IMS et L'IIES en février dernier à Paris.
***L'IMS-Entreprendre pour la Cité a notamment publié « Et les clients pauvres ? - Quand les entreprises s'engagent », Editions Autrement, 2008.

Véronique Smée
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