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Sur 4782 salariés licenciés qu’il fallait reclasser, 30% n’avaient toujours pas trouvé un emploi au terme de la période d’accompagnement. C’est l’une des données statistiques de l’étude conduite par l’IRES et le cabinet AE DEX sur une population de 4782 salariés à reclasser dans le cadre de 90 PSE (Plan de Sauvegarde des Emplois) qui étaient en cours en 2003. Réalisée à la demande de la DGEFP (Délégation Générale à l’Emploi et à la Formation Professionnelle), cette étude remise en décembre 2005 fait apparaître des résultats très hétérogènes. 9 cellules de reclassement affichent en effet des taux de reclassement supérieurs à 90% alors que 21 présentent des taux inférieurs à 50%. Les meilleurs résultats sont enregistrés, sur des marchés de l’emploi comparables, quand directions, élus des comités d’entreprise, que les cabinets de reclassement, les régions, les DDTEFP (Direction Départementale à l’Emploi et à la Formation Professionnelle), l’ANPE, l’Assedic, l’AFPA se donnent les moyens de coordonner leurs actions. Les complémentarités à exploiter sont nombreuses.
Des conventions de collaboration peuvent par exemple spécifier que les parcours et les bilans des salariés n’ayant pas trouvé un poste à l’issu de la période de reclassement soient transmis aux agences pour l’emploi dont ils dépendront. En partenariat avec l’ANPE, les cabinets peuvent également proposer aux salariés des Evaluations en Milieu de Travail. Les directions départementales du travail sont susceptibles de fournir des modèles de cahiers des charges aux directions qui vont recourir aux prestations de cabinets de reclassement. L’occasion de bien se mettre d’accord sur les modalités de suivi, la nature du reporting ou de stipuler, par exemple, que les consultants en charge de l’accompagnement des salariés licenciés soient en CDI. Vacataires, CDD, autant de contrats précaires que certains acteurs du reclassement utilisent largement au détriment de la qualité des prestations.
Pour une co-animation du dispositif de reclassement
L’étude pointe notamment le manque d’implication des directions au niveau de la cellule de reclassement. "La définition des engagements de l'employeur en termes de cahier des charges des opérations d'accompagnement à la recherche d'emploi est le plus souvent très laconique, limitée au principe de mise en place d'une cellule," note ainsi le rapport. Les directions financent les prestations des cabinets de reclassements mais ne tiennent pas à engager leurs responsabilités sur le retour à l’emploi des salariés licenciés. Pour Carole Tuchszirer, chercheuse à l’IRES, "la direction ne peut pas se contenter d’introduire des clauses d’objectifs à son cabinet de reclassement. L’implication passe par la co-animation de la cellule de reclassement. La rupture ne doit pas être totale." Par crainte de cette rupture, seuls 49 % des salariés de l’échantillon de l’étude avaient choisi de bénéficier de l’accompagnement d’un cabinet de reclassement. "Le volet reclassement du PSE doit faire partie du projet de l’entreprise. Dans les faits, les directions ont encore tendance à se focaliser sur la négociation du plan social pour prendre de la distance ensuite lorsque l’antenne de reclassement se met en marche," confie Olivier Labarre, directeur associé du cabinet BPI qui emploie en France 600 consultants dont 85% sont en CDI.
L’attitude des directions tend à évoluer en la matière. Encore rares, certaines directions ne se contentent pas de financer les conditions de départs et d’assurer un minimum de reclassements en interne. Ces dernières détachent du personnel pour co-animer l’antenne emploi et améliorer la circulation des informations avec le cabinet. Reste que les cabinets, ces "spécialistes du reclassement", apparaissent soucieux de ne pas voir les directions trop s’immiscer dans leurs pratiques et leurs méthodologies. Ils n’en ont pas l’habitude. Une direction qui demande à voir les supports d’entretien des consultants peut être considérée comme trop intrusive par certains cabinets. La ligne rouge est parfois franchie. "Nous avons eu le cas d’une direction qui demandait à ce qu’un de ses représentants soit présent au moment des entretiens entre le consultant et le salarié licencié. Déontologiquement, ce n’est pas acceptable. Nous avons recadré les choses," rapporte Anick Sers, directrice du cabinet Homme & Redéploiement qui emploie 80 consultants en CDI et une quarantaine d’indépendants seniors. D’autres directions vont simplement demander à pouvoir exploiter les comptes rendus d’entretien des consultants pour alimenter des animations collectives.
Aujourd’hui, les directions mettent de plus en plus la pression sur les cabinets. Les clauses d’objectifs sont monnaie courante et peuvent représenter 30% de la rémunération du cabinet. Des objectifs qui reposent sur le taux de reclassement des salariés mais aussi, de plus en plus, sur le nombre d’offres que les consultants proposeront. Mettre la pression est une chose, jouer la carte de la co-animation du dispositif en est une autre. La responsabilité de l’entreprise est davantage engagée.
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