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"Buvez, éliminez !" Il y a quelques semaines, c'est en ces termes que le député UMP des Vosges, Jean-Jacques Gaultier, ironisait sur l'annonce du groupe Nestlé Waters France de supprimer 700 emplois d'ici à 2007 dans ses usines de Contrexéville et Vittel (Libération du 3 février 2004). Pour faire passer ce plan minceur en douceur, le groupe n'a pas hésité à préciser que ce projet était " social " puisqu'il ne prévoyait pas de licenciements mais uniquement des départs anticipés à 55 ans ! Bien sûr, cette annonce va à l'encontre du discours ambiant sur le maintien dans l'emploi des salariés plus âgés, prévu par la loi sur les retraites. Mais on ne renonce pas si facilement à un réflexe acquis depuis 20 ans, qui arrangent les entreprises... et les salariés.
Selon L'Unedic, le nombre de salariés concernés par des départs en préretraite en 2003 a nettement augmenté (plus de 60 %), surtout depuis juin 2003, au moment de l'annonce de la suppression de ces dispositifs. Et selon les prévisions, les entreprises ont bien l'intention de recourir à ces préretraites jusqu'à l'échéance des accords en 2005.
De la préretraite au chômage en passant par l'inaptitude
Croire que supprimer les dispositifs de départ anticipés va automatiquement inciter les entreprises à garder en leur sein leurs salariés plus âgés est un leurre. Car le départ des anciens reste un mode de gestion bien ancré dans la mentalité française voire souhaité par nombre de salariés usés ou démotivés. La préretraite ne constitue qu'un mode de régulation parmi d'autres, aux côtés du chômage, des arrêts maladie ou encore de l'inaptitude, dont le recours exponentiel a du mal à cacher la pénibilité du travail et l'absence de politique générale d'une Gestion prévisionnelle des âges (GPA). Le salarié ancien se sent mal dans l'entreprise, soit en raison de troubles physiques, soit parce que son statut est moins valorisant, ou sans évolution. On voit alors les départs négociés, les arrêts maladies, les certificats d'inaptitude... en augmentation ces dernières années, faisant porter à l'assurance chômage et à l'assurance maladie les frais d'une myopie des entreprises sur leur gestion des âges et de l'Etat sur les conditions de travail en général.
Une trop faible conscience des entreprises
Le premier paradoxe du discours ambiant sur le maintien dans l'emploi des plus âgés semble donc être que les salariés ne souhaitent et ne peuvent pas toujours rester dans l'entreprise, faute de solutions adaptées. Dans un rapport de synthèse, François Brunet, chef du département emploi de la Dares (Direction de l'animation et de la recherche des études et des statistiques), estime que seul un cinquième des responsables d'entreprise se préoccupe des départs massifs à la retraite. Il faut dire que selon une enquête ESSA (Emploi des Salariés Selon l'Age) réalisé pour la Dares en 2001, " un employeur sur quatre pense que la part relative des salariés âgés dans les effectifs a des effets négatifs sur la productivité. Près d'un sur deux a une image négative du comportement des âgés face aux nouvelles technologies... ".
En mai 2003, pour le baromètre Manpower de l'innovation en management, 59 % des interviewés répondaient par l'affirmative à la question "Dans votre entreprise, avez-vous commencé à réfléchir à l'impact du vieillissement de la pyramide des âges ?". Mais quand on leur demandait par quoi cela pourrait se traduire... 64% répondaient qu'il fallait rajeunir les effectifs. Bien sûr, vieillir au travail est un enjeu de taille et la tâche est ardue pour l'entreprise qui risque de perdre les compétences et le savoir de son activité par la même occasion. Enclencher une gestion prévisionnelle des âges, cela signifie agir sur les conditions de travail mais aussi sur l'organisation pour que l'évolution soit possible et, donc, la motivation au rendez-vous.
Quelques pistes empruntées par des pionnières
A regarder le site de l'Anact (Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail), qui réfléchit, étudie et accompagne cet immense chantier, on a le sentiment que certaines entreprises sont plus " inquiètes " et lucides que d'autres, et empruntent différentes pistes pour gérer au mieux leurs salariés seniors. La première piste est d'améliorer les conditions de travail, pour réduire leur pénibilité, souvent caractérisée par les troubles musculo-squelettiques (TMS) dans l'industrie, où les gestes répétitifs en cadence sont légion. PSA Peugeot-Citroën s'est ainsi doté de 40 ergonomes en 2002, rattachés à la DRH, qui participent dès la conception d'un projet de nouveau véhicule à l'élaboration des différentes phases techniques de production.
Une deuxième piste est de s'intéresser à la gestion des compétences des seniors, pour rompre avec le cliché d'une évolution impossible. Certaines entreprises pratiquent le tutorat (un senior encadre un jeune) qui permet la transmission des savoirs. D'autres élargissent les plans de formation aux seniors (souvent exclus), une politique de promotion facilitée, selon certains, par la prochaine mise en place du Droit individuel à la formation.
Enfin, d'autres entreprises cherchent à redéployer les compétences et les savoirs de leurs seniors et se soucient de leur motivation et de leur parcours. Ainsi Thales a créé Thales Mission&Conseil (TM&C) qui propose aux volontaires de faire un bilan de leur évolution et de leurs aspirations professionnelles et de devenir consultants internes. Une manière de mettre l'accent sur la nécessaire mobilité des seniors, dans un schéma gagnant-gagnant. Un schéma qui le sera vraiment quand l'urgence de garder les seniors sera bien comprise et que les entreprises reverront leur clichés sur le recrutement des salariés plus agés.
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