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Premier constat de l'étude sur "la gestion des crises industrielles locales en Europe " : les mutations industrielles ne sont plus conjoncturelles mais sont devenues structurelles et permanentes. " Par mutations industrielles, il faut entendre l'ensemble des changements permanents qui affectent les entreprises, leurs organisations, leurs emplois et leurs compétences, ainsi que leurs implantations locales. Elles ouvrent des perspectives nouvelles de compétitivité pour l'économie mais génèrent également, surtout à court terme, des bouleversements sociaux et locaux, en particulier en raison de leur impact sur l'emploi ", explique le rapport. Les exemples de restructurations étudiées, entre autres chez Jenoptik (Allemagne de l'Est), Rabobank (Pays-Bas), Carlsberg (Danemark), Philips et Framatome (France), ou encore Saab (Suède), montrent que non seulement ces mutations ont été réalisées avec succès, mais qui plus est, dans un temps relativement court. La restructuration de Fujitsu, (Grande-Bretagne) réalisée en partenariat avec les autorités locales, a ainsi duré 8 mois, celle de Carlsberg 6 mois, l'entreprise ayant eu la souplesse de laisser partir des salariés alors qu'elle était encore en activité et avait besoin d'eux. " La mobilisation est plus productive à chaud, conclut le rapport. Les situations trop dégradées rendent toute action difficile ". Rôle-clé des entreprises Le dénominateur commun aux reconversions réussies réside dans la capacité, sinon d'anticipation, tout au moins de réaction, des différents acteurs concernés (entreprises, collectivités locales, organismes de réinsertion...). Dans le cas de Phillips, le rôle de l'entreprise a été double, à la fois dans la coordination des différentes aides publiques et privées ; et dans l'apport d'une aide propre de l'entreprise, tant au plan social que local. Dans plusieurs cas, des politiques de développement ont été conduites simultanément à des politiques de suppressions fortes d'emplois. Jenoptik, qui devait supprimer 20 000 emplois, a ainsi racheté des entreprises sur le territoire allemand pendant que le plan de restructuration se mettait en place. L'entreprise a initié elle-même, mais en partenariat avec les acteurs publics, le processus de re-développement économique territorial (planification urbaine, aide à installation de nouvelles PME). Savoir anticiper les changements Les experts cités dans le rapport suggèrent aux entreprises de plus de 1000 salariés d'élaborer systématiquement un rapport sur la gestion des changements qui puisse devenir un outil de travail avec les partenaires sociaux, afin de préserver l'employabilité des salariés et de s'adapter aux demandes du marché. C'est la démarche utilisée par l'entreprise néerlandaise Rabobank, dont la restructuration a pris la forme d'un vaste plan de formation des salariés, établi en concertation avec les syndicats. Le rapport cite également l'exemple de British Steel (sidérurgie), qui a mené un important travail d'étude et d'anticipation des décisions possibles et a lancé une campagne d'information sur les difficultés économiques du secteur. Reclasser les salariés et informer et les parties prenantes Autre " bonne pratique " commune à ces différents cas : l'effort de reclassement des salariés. " Les mutations réussies ont toujours privilégié l'importance des antennes emploi et des cellules de reclassement, qui deviennent les interlocuteurs privilégiés des salariés pendant le processus de reclassement ", indique le rapport. Il faut pour cela qu'un véritable tutorat soit mis en place, et que des lieux d'écoute soient à la disposition des salariés. Les restructurations constituent une rupture importante dans leur vie. " Certains subissent une perte d'identité, en particulier lorsque la région était entièrement " dédiée " à l'entreprise, et que toute la vie locale en dépendait, comme par exemple dans les bassins miniers, la sidérurgie ou le textile ", constate l'étude.
Si, comme le dit le rapport, les entreprises estiment qu' " une bonne restructuration est une opération dont on ne parle pas ", les campagnes d'information ciblées sur les parties prenantes constituent pourtant un facteur important des reconversions. Dans le cas de Saab, l'entreprise a lancé une vaste campagne ciblée sur ses différents partenaires : les syndicats (qui ont participé à l'élaboration du projet), les agences pour l'emploi, le management, le personnel, et... la bourse de Stockholm. Chez Fujitsu, un forum des salariés a été mis en place, leur permettant d'être informés du projet et de s'exprimer, même si leur avis était seulement consultatif. " Co-responsabilité " des entreprises et des élus " L'objectif d'une restructuration réussie doit être de créer les conditions de la diversification industrielle et du re-développement du bassin d'emploi, conclut le rapport. Le projet doit prendre en compte la sous-traitance et multiplier les partenariats avec le tissu local ". Dans le cas de British Steel, la société de reconversion de l'entreprise a investi plus de 18 millions d'euros dans environ 1000 PME en Ecosse pour soutenir le développement local, avec l'aide des autorités publiques et des acteurs du bassin d'emplois. Les reconversions réussies impliquent une forte appropriation du projet par les pouvoirs locaux, dans une optique de co-responsabilité pour préparer des projets alternatifs. La mobilisation (voire l'acharnement, dans certains cas) des élus locaux ainsi qu'une parfaite connaissance de l'économie locale sont en effet primordiales pour éviter la fermeture pure et simple d'une entreprise d'une part , et pour maintenir l'équilibre des différentes composantes d'un bassin d'emploi (logement, emploi, services, transports...) d'autre part.
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