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Au sein de l'Unsa Atlantique, sur 20 appels par semaine de salariés se plaignant de harcèlement moral auprès du syndicat, seulement 8 cas ont été retenus comme étant réellement du harcèlement en 10 mois, soit environ 1% des appels. " Il existe un écart important entre les plaintes et la réalité, d'où la nécessité de prévenir et de mettre à plat ce phénomène, explique sans détours Jean-François Chantaraud, directeur de l'Observatoire du dialogue social. Pour pouvoir distinguer le vrai du faux, il faut définir à la fois les différents types de harceleurs, les différents types de plaignants, et les différents types d'environnement favorisant ou non le harcèlement. En définissant ces profils, on peut définir le type de solution adapté. " Outre des éléments statistiques et documentaires, l'étude repose sur des entretiens individuels avec des DRH, des experts et des associations de victimes, et sur 3 groupes de travail : victimes, experts (dont syndicats) et DRH. La grille d'analyse du harcèlement moral qui en ressort permet de définir des profils d'individus selon leur attitude, leur environnement et leurs pratiques. L'étude distingue 4 grands types de harceleurs, le pervers, le carriériste, le régulé et le sous-dimensionné. Le " harceleur pervers " cumule 3 critères : sa conception de la relation à autrui est despotique et fondée sur le mépris, il est toujours dans un rapport de force avec les autres et utilise des techniques punitives envers ses collaborateurs. Enfin, il évolue dans un environnement professionnel qui condamne fermement ces pratiques. " Dans ce cas, le pervers doit être impérativement exclu de l'entreprise, explique Jean-François Chantaraud. Le problème, c'est qu'il va reproduire ce comportement ailleurs. Pour y remédier, il faudrait d'une part que les peines soient réellement appliquées, et d'autre part qu'un jugement soit publié ". Deuxième profil de harceleur, le " carriériste ", dont les préoccupations sont centrées exclusivement sur sa carrière. S'il n'est pas dans une attitude de non-respect à priori des autres, il est néanmoins prêt à tout et ses pratiques managériales dépassent l'acceptable, puisqu'elles vont jusqu'à l'exclusion de ceux qui l' empêchent d'atteindre ses objectifs. Ce type de harceleur peut néanmoins être " recadré " par sa direction, notamment par le biais d'une sanction. Des organisations qui génèrent le harcèlement
3ème profil : le harceleur " régulé " est un individu qui respecte les règles et qui vit dans une conception légitimé de ses agissements. En revanche, son environnement est désorganisé et ne lui permet pas d'atteindre les objectifs qu'on lui a fixé. " Il s'agit par exemple d'un directeur dans la fonction publique, à qui on impose une équipe statutaire et qui est obligé de composer avec elle, alors qu'il ne pourra pas atteindre ses objectifs, précise Jean-François Chantaraud. Le harceleur régulé va alors retirer à un ou plusieurs collaborateurs leurs missions, leur secrétaire, etc. Il agit dans un système qui le pousse à utiliser ce genre de méthode. Dans ce cas, c'est l'organisation qui est à revoir, car elle génère la pratique du harcèlement ".
Dernier cas : le harceleur sous-dimensionné. Il a une attitude humaine, il respecte les autres mais ses compétences ne sont pas en adéquation avec son poste. Il ne sait pas manager et peut prendre une personne en grippe par manque de jugement. " Ce type de harceleur doit être traité car sinon l'entreprise cautionne sa pratique. Une formation peut suffire pour pallier à ce sous-dimensionnement. Si ce n'est pas le cas, il faut le réorienter vers un autre poste, l'expertise par exemple ", recommande Jean-François Chantaraud. L'ODIS définit également les types d'environnements professionnels qui favorisent, voire génèrent du harcèlement. Une entreprise qui vit en marge des règles (non respect des horaires, vols, discriminations, abus de biens sociaux), ou simplement qui est désorganisée, sans relations de confiance, avec une hiérarchie déficiente, génère du harcèlement. Aux déficiences de la structure peuvent s'ajouter en outre des éléments conjoncturels qu'il faut croiser : un ralentissement ou au contraire une forte hausse de productivité, une pression concurrentielle accrue, la restructuration de l'entreprise, etc. Les plaignants non harcelés
Enfin, l'originalité de cette grille d'analyse réside dans sa typologie " des plaignants vraisemblablement non harcelés ", sujet rarement abordé dans les débats sur le harcèlement. " Les individus confondent, parfois inconsciemment, les sources de leur mal être professionnel avec des problèmes personnels, explique Jean-François Chantaraud. Certaines personnes sont simplement déstabilisées au plan privé et social. Dans ce cas il faut, autant que faire se peut, que les managers parviennent à prendre en compte cette dimension personnelle ". D'autres se sentent persécutées, souvent pour ne pas avoir été entendues à temps par leur hiérarchie, et vont demander plus d'énergie et de temps pour reconstruire leur lien à l'entreprise. Enfin, deux autres profils se présentent, comportant un risque plus élevé de rupture avec le monde du travail. Il s'agit des " décalés ", démotivés et cherchant avant tout à servir leurs intérêts. L'entreprise doit impérativement les responsabiliser pour éviter qu'ils ne s'enferment dans un statut de victime. Enfin, les " embrigadés " sont des individus influençables et encouragés par leur environnement ou par un syndicat à entrer en conflit avec l'entreprise. Ils peuvent s'entêter dans des surenchères et des procédures injustifiées, courant le double risque de perdre devant le juge et d'être exclus de leur entreprise.
En conclusion, l'étude propose un certain nombre de recommandations au législateur, aux médecins du travail et aux entreprises, qui devraient notamment " former les délégués du personnel et les managers à la médiation et au dialogue ; et disposer par ailleurs d'une grille d'analyse commune avec les syndicats, afin de mettre à plat les tensions au sein de l'entreprise et faciliter les diagnostics de harcèlement ".
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