Issy-Les-Moulineaux, au siège d’Amadeus France. Nous sommes en 2006. Ce numéro un mondial des systèmes d’information entre dans une zone de turbulences marqué par son détachement d’Air France. Contexte de plan social, rumeurs de fermeture, craintes larvées des salariés… Tous ces facteurs pèsent lourdement sur le climat de travail, créant stress et tensions internes. Consciente des risques induits, la Direction décide de mettre sur pied un projet « Bien-être », via un Programme d’assistance aux employés (PAE), sur le modèle anglo-saxon. A partir de 2008, les 250 salariés du site ont ainsi pu bénéficier de six consultations annuelles auprès de coach et de psychologues d’Axis Mundi, un cabinet de conseil en RH promoteur de ces programmes dans l’Hexagone. Un moyen, pour la direction d’Amadeus, de rompre le tabou du mal être au travail et de montrer à ses salariés que l’entreprise se soucie de leur équilibre professionnel et personnel. Dans le jargon des préventeurs, ce type d’intervention s’apparente à de la « prévention tertiaire ». L’objectif ? Atténuer la souffrance des salariés, améliorer leur santé et, par ricochet, leur productivité.
Et ça marche, à en croire les études sur le sujet… L’une des premières enquêtes réalisée en 1987 aux Etats-Unis, à la Detroit Edison Company, a en effet démontré l’augmentation de l’efficacité des salariés bénéficiant de cette assistance : une réduction de 18% du temps perdu et de 9% des jours perdus ; une diminution de 13% des avertissements écrits et une baisse de 41% des accidents. De son côté, depuis quelques mois, Renault a entrepris une démarche similaire, en interne. Suite à la vague de suicides intervenus sur son site de Guyancourt (Yvelines), le constructeur automobile a mis en place un dispositif de détection et d’accompagnement des salariés en difficulté. Ces derniers peuvent consulter un psychologue dans le cadre de la médecine du travail.
Trois niveaux de prévention
Ces entreprises qui se précipitent au chevet des salariés fragilisés ne sont certes pas uniquement motivées par des considérations philanthropiques ! Le cadre légal et l’obligation de résultat qui pèsent de plus en plus lourd sur les épaules des employeurs les obligent à garantir la sécurité et à protéger la santé physique et mentale de leur personnel. Ce type d’intervention tertiaire est-il la meilleure façon d’y parvenir ? Pas vraiment, selon Bernard Salengro, médecin du travail à la CFE-CGC. S’il voit d’un bon œil les services conçus pour faciliter la vie des salariés (les crèches, en particulier), il se montre plus réservé sur les formules d’accompagnement psychologique. « Cette approche peut être culpabilisante pour le salarié et elle ne résout pas les problèmes de fond de l’entreprise, à savoir, les conditions et l’organisation du travail », assure-t-il. C’est en effet l’une des principales limites des interventions de type tertiaire : elles sont plutôt correctives. Le psychosociologue Bernard Gbézo, consultant en santé au travail, le confirme : « La prévention tertiaire apporte un soutien aux salariés et peut réduire le risque de « rechute ». Cependant, ces interventions ne se focalisent pas sur la situation de travail et visent davantage les conséquences que les problèmes eux-mêmes. » Quant aux actions liées à la prévention dite secondaire, elles visent à informer et former les salariés (les formations à la prévention des risques psychosociaux pour le management de proximité par exemple). Là encore, il s’agit plutôt de limiter les dommages. Pas d’éliminer les risques.
Remettre à plat toute l’organisation
Engager une véritable politique de prévention suppose donc une profonde réflexion en interne, surtout après des drames humains. Intervenus suite à plusieurs crises suicidaires, le cabinet Technologia, sans récuser la complémentarité des démarches préventives, a ainsi fait de la prévention primaire son crédo. L’enjeu : éradiquer les facteurs de risques. « Il faut aller plus loin et tirer des enseignements de tels événements, assure Jean-Claude Delgènes, Directeur Général de Technologia. C'est-à-dire, il faut comprendre ce qui est à l’œuvre dans les conditions de travail, dans les modèles d’organisation, dans la reconnaissance hiérarchique, jusqu’aux répercussions psychiques d’un mode de management stressant. » Ainsi, chez Renault, suite à une enquête de Technologia qui avait mis à jour la complexité d’une organisation matricielle, le constructeur a fini par remettre à plat l’ensemble de l’ingénierie (soit 12 000 salariés). L’objectif : permettre aux managers de se consacrer à l’accompagnement de leurs équipes, alors que d’autres se focalisent sur la conduite des projets. Une dissociation qui semblait indispensable pour prévenir le stress des managers de proximité eux-mêmes. Quel que soit le type de démarche préventive engagée, une chose est sûre : il faut la rendre participative, en impliquant tous les acteurs concernés : salariés, membres de la direction, partenaires sociaux, comité d’hygiène et de sécurité des conditions de travail et médecine du travail. Car la prévention ne se décide pas par coercition ou par décret…
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