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Un groupe remodelé
Remodelé par une série d'acquisitions, le constructeur aéronautique américain ne ressemble plus que vaguement à son image du milieu des années 1990. En 1995, l'activité militaire pesait environ 25% du chiffre d'affaire annuel du groupe (20 milliards de dollars et 105 000 salariés). Les achats de Rockwell (1996), McDonnell Douglas (1997) et d'Hugues Space & Communications (2000) ont contribué à quadrupler les ventes des activités militaires entre 1995 et 2000 et à faire passer le nombre de salariés à 239 000.
Cette frénésie de fusions et acquisitions était en grande partie le fait du département d'Etat à la défense de l'administration Clinton. Le gouvernement américain de l'époque souhaitait en effet abaisser ses dépenses liés à la défense et augmenter le retour sur investissement de son budget. Il a donc favorisé l'apparition de giga-groupes dans l'armement créés à coup de mariages plus ou moins forcés. Cette croissance à pas forcé a toutefois contribué à déplacer les priorités des dirigeants de l'entreprise d'une gestion stratégique à moyen terme vers une gestion opérationnelle à court terme, liée à la gestion du nouveau groupe.
Des scandales de différents ordres
Bien que tous les scandales qui secouent actuellement le groupe soient de nature éthique, ils ne sont pas tous directement liés au management de Boeing. L'un des scandales les plus préoccupant provient de l'héritage de McDonnell Douglas. Quelques mois avant la fusion avec Boeing, cette entreprise a engagé un ingénieur transfuge de Lockheed Martin pour travailler sur le programme EELV financé par Us Air Force. Ce projet consistait dans le développement d'une nouvelle génération de lanceurs de satellites militaires. L'ingénieur en question aurait apporté des centaines de documents confidentiels qui concernaient l'offre de son ancien employeur, et concurrent de MD Douglas, à l'appel d'offre EELV. L'éclatement du scandale a entraîné la perte de nombreux contrats EELV et à l'exclusion du groupe à la participation de futurs appels d'offres.
Le scandale "Druyun" a révélé d'importantes carences au sommet de Boeing. Le directeur financier du groupe, Mike Sears, avait profité de l'entretien d'embauche qu'il avait fait passer à Darleen Druyun pour obtenir des informations confidentielles sur certaines offres soumises par Boeing. Le poste de Darleen Druyun à l'époque consistait dans la supervision des dossiers Boeing au Pentagone. Fin novembre 2003, Mike Sears et Darleen Druyun ont été licenciés de Boeing, et Phil Condit remis sa démission une semaine plus tard alors qu'il dirigeait le groupe depuis 1996.
Des procédures éthiques inappropriées
Le nombre et l'importance de ces scandales fait passer Boeing pour une entreprise sans scrupules et sans éthique, mais ce n'est pourtant pas tout à fait le cas. En 2003, la direction éthique de l'entreprise, dotée d'un budget opérationnel de 7,2 millions de dollars, comptait 74 permanents. Cette entité est en charge de la mise en place des procédures éthiques et de la formation du personnel à faire face à des situations moralement complexes. Il semblerait que le travail fourni par cette équipe ait été, dans l'ensemble, plutôt bon. "Boeing s'est mis en quatre afin d'établir, maintenir et continuellement améliorer un programme éthique impressionnant tant dans sa perspective que dans son détail," a déclaré l'ex Sénateur Warren Rudman, qui a dirigé l'audit indépendant commandé par Boeing. "Il y a toutefois des points à améliorer et nos 16 recommandations concernent ces problèmes," tempère-t-il toutefois.
A en croire le rapport d'audit, les dysfonctionnements de Boeing trouvent leur origine dans la culture décentralisée de l'entreprise. Une partie des décisions en matière d'implémentation des programmes revenait aux directions opérationnelles des différents centres de profits, et non à la direction Ethique. La quête de profitabilité a conduit le groupe à rogner sur les temps de formations des employés en matière d'éthique. Le programme d'une demi journée en groupe a en effet été remplacé par des 3 modules informatiques de 20 minutes accessibles sur l'Intranet de l'entreprise. Bien que ces formations soient officiellement obligatoires, ils semblent que de nombreuses directions aient "oublié" de contraindre leurs équipes à les suivre. De plus, ces modules ne traitent pas des problèmes éthiques liés aux scandales qui secouent actuellement le groupe.
Renforcement des structures
La nouvelle direction du groupe a mis en place une direction de la gouvernance interne qui a en charge tous les aspects éthiques de l'entreprise. Son rôle ira plus loin que les recommandations du rapport "Rudman" et symbolise la volonté du groupe de redorer son blason éthique. "Le conseil d'administration et la direction de Boeing reconnaissent que l'éthique ne doit bénéficier d'aucune tolérance dans cette entreprise et que nous devons gagner tous les jours la confiance de nos salariés," a notamment déclaré Lew Pratt, le nouveau PDG du groupe.
Afin d'atteindre cet objectif, le groupe devra toutefois faire preuve d'un investissement dans l'éthique plus profond. La projection d'une vidéo sur l'éthique de 20 minutes à l'ensemble des 165 000 salariés actuels du groupe ressemble en effet plus à une opération de relations publiques qu'à une mise en oeuvre de l'éthique au cœur de l'entreprise. Il faudra certainement plus qu'une vidéo de 4 minutes 15 secondes pour former les nouveaux salariés du groupe aux décisions complexes qu'ils devront prendre dans cette entreprise sensible.
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