Publié le 27 février 2017

Pratiquer la RSE

Kering : "le développement durable, une nécessité pour notre business"

Le développement durable ne sera pas la star des podiums lors de la fashion week, qui s’ouvre cette semaine à Paris. Le groupe de luxe Kering en fait pourtant l’un des points clés de sa stratégie. Une démarche de long terme, comme l’atteste le plan à 10 ans présenté en début de mois par le groupe. Entretien avec Marie-Claire Daveu, la directrice développement durable de Kering. 

Marie-Claire Daveu, directrice développement durable de Kering.
Lea Crespi

Novethic. Kering vient de publier son plan développement durable à horizon 2025. Un plan présenté comme central dans la stratégie du groupe. En quoi sert-il la performance de Kering ? 

Marie-Claire Daveu. Le développement durable n’est pas une notion théorique, mais une nécessité si on veut développer le business sur le long terme. Les grands enjeux (changement climatique, biodiversité, raréfaction des ressources naturelles, augmentation de la population…) nous obligent à construire un business model plus efficient et plus résilient.

La majorité de nos matières premières (l’or, les peaux précieuses, le cuir, le bambou…) proviennent du milieu naturel : leur préservation est donc clé pour la pérennité de nos activités.

Nous avons le sentiment qu’à côté des pouvoirs publics, les business leaders ont un rôle majeur à jouer. C’est d’autant plus vrai pour Kering que nous sommes un acteur du luxe, secteur prescripteur, de référence. 

 

"Nous devons entrainer toute la filière"

 

Comment cela se traduit-il concrètement ? Votre premier plan DD vient de s’achever. Quels en sont les enseignements ? 

Entre 2012 et 2015, nous avons réduit nos émissions de gaz à effet de serre de 11%, nos déchets de 16% et notre consommation d’eau de 16% à l’échelle du groupe. 

Au-delà de ces chiffres, nous avons tiré de cette première phase plusieurs enseignements majeurs, qui nous ont aidés à élaborer le plan à horizon 2025. Si nous voulons vraiment apporter des changements à l’échelle du secteur, nous devons entrainer toute la filière. C’est notamment pour cela que la plupart de nos outils sont en open source. Si on veut être certains du respect de nos standards environnementaux et sociaux, le défi de la traçabilité est crucial. L’innovation est clé.

Au-delà des produits eux-mêmes, c’est particulièrement vrai pour certains domaines, comme la substitution des produits chimiques dans les procédés de fabrication. Nous devons nous appuyer fortement sur les nouvelles générations : si les futurs ingénieurs ou commerciaux ont le DD dans leur matrice de pensée, c’est un gain pour l’avenir de Kering et de la planète.

 

Quels sont donc les grands axes de votre nouvelle stratégie développement durable à 2025 ? 

Sur la partie environnement, nous prévoyons de réduire l’impact du groupe de 40% (approvisionnement, fabrication, produits). Nous parcourrons la moitié du chemin en déployant à l’échelle du groupe les actions pilotes que l’on a menées dans la phase 1 de notre stratégie (ex : tannage sans métaux lourds, nylon recyclé).

Pour l’autre moitié, nous aurons besoin d’autres innovations. Par ailleurs, nous avons l’objectif de baisser nos émissions de gaz à effet de serre de 50% (scopes 1, 2 et 3) : un objectif certifié "science based target" (c’est-à-dire compatible avec l’Accord de Paris sur le climat), une première dans le CAC40

Sur le volet social, nous allons continuer à travailler en interne sur la parité et l’égalité salariale. Nous axons notre action externe sur la pérennité des savoir-faire artisanaux (notamment dans l’horlogerie et la joaillerie) et sur la supply chain, avec notamment la création d’une plateforme dédiée aux fournisseurs pour les sensibiliser et les former à la démarche du groupe. Leur implication et notre accompagnement sont déterminants pour la réussite de notre stratégie. 

Sur l’innovation, notre objectif est de créer de nouveaux produits (ex : émail sans plomb, cuir végétal) et business models, basés sur le développement durable. Cela suppose des innovations, souvent disruptives. Ce qui nous conduit à être très ouverts, sur notre écosystème mais aussi sur le monde universitaire, les ONG, les start-ups à travers le monde. Nous avons également décidé de créer un "Young Leaders Advisory Group" avec des jeunes de la génération des millennials pour insuffler des idées nouvelles.

 

50 personnes et 10 millions d’euros dédiés au développement durable

 

Quels sont les moyens mis à disposition pour le mettre en application ?

Point fondamental, cette stratégie a été codeveloppée avec nos marques pendant plus d’un an. François-Henri Pinault, qui dirige Kering, a rencontré séparément chaque PDG et son comité de direction, mais aussi les designers et leurs équipes, pour échanger avec eux sur les enjeux du développement durable. Cela a été un signal fort et mobilisateur.

Quant à l’instance de pilotage de ce plan, il s’agit du Comité exécutif du groupe. Plus généralement, l’engagement DD fait partie intégrante de notre organisation depuis le niveau stratégique (conseil d’administration avec un comité DD dédié, créé en 2013, bonus des managers indexés sur le DD), jusque dans la partie très opérationnelle des marques avec des "sustainability leads", qui coordonnent l’action des équipes, également formées aux enjeux et pratiques de développement durable.

Les équipes dédiées à plein temps au développement durable représentent 50 personnes pour le groupe. Le budget annuel spécifique (au niveau du Corporate de Kering) est de 10 millions d’euros hors opérations courantes.

 

Il y a quelques années, vous avez élaboré un compte de résultat environnemental (l’EP&L), un outil pionnier pour la mesure de l’impact environnemental. Quelle est la place de cet outil dans le groupe ? 

On ne peut agir de façon efficace que si l’on mesure bien l’impact environnemental. C’est comme ça qu’est née l’idée de créer l’outil méthodologique du compte de résultats pour l’environnement (l’EP&L, qui chiffre les externalités de l’activité du groupe. En 2015, l’EP&L était évalué à 773 millions d'euros, NDLR).

L’un de ses enseignements majeurs a été de montrer que 93 % de notre empreinte environnementale se trouve au niveau de notre chaîne d’approvisionnement. Plus particulièrement au niveau des matières premières (champs de coton, élevages de bovins...)

En interne, l’objectif est qu’il soit utilisé par tous : des dirigeants des maisons du groupe aux opérationnels (directeurs des opérations, équipes de design...)

La méthodologie de l’EP&L est open source. Plusieurs entreprises l’utilisent, dans différents secteurs (secteurs agroalimentaire ou pharmaceutique par exemple), mais sans forcément publier les résultats. 

Nous avons également créé une version simplifiée, à visée pédagogique, pour les étudiants, notamment des écoles de mode, accessible via une application digitale : "My EP&L". 

Propos recueillis par Béatrice Héraud
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