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Publié le 11 octobre 2012

EMPREINTE SOCIALE

La diversité crée-t-elle de la valeur ?

Une enquête originale a été menée par le cabinet Goodwill management et l'IMS, visant à déconstruire les stéréotypes véhiculés sur la moindre performance des seniors, des personnes handicapées, des femmes et des minorités visibles.


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« Ceux qui prônent un engagement plus important des entreprises en faveur de la diversité sont parfois soupçonnés d'angélisme », souligne Benjamin Blavier, Directeur Diversité d'IMS-Entreprendre pour la Cité, qui a souhaité apporter des arguments face à ses contradicteurs sur le sujet. « Si nous arrivons, sans parti pris initial, à démontrer que la diversité ne détruit pas de valeur, mais quelle en crée, alors les dirigeants les moins sensibles aux questions de responsabilité sociale n'auront plus aucun argument » poursuit Alan Fustec, Président de Goodwill Management. L'étude qu'il a conduite s'est attachée à déconstruire les stéréotypes les plus tenaces concernant les séniors, les minorités visibles, les femmes et les handicapés. Avec pour chaque catégorie l'évaluation de leur productivité et de leurs performances, en prenant en compte différentes variables - le niveau de stress, le turnover, la motivation, les savoir faire, l'absentéisme et le coût salarial-. Goodwill s'est appuyé sur différentes sources : les résultats obtenus dans une enquête menée chez Adecco dressant le bilan économique d'une politique de non-discrimination; les études académiques sur le sujet et l'analyse des données et des indicateurs de performance fournis par 4 entreprises partenaires de l'IMS -AXA, L'Oréal, Orange et Vinci -, qui ont ouvert leurs portes à une équipe de chercheurs.

Point par point, l'enquête déconstruit les stéréotypes portant sur la moindre performance de chaque population discriminée :

Les salariés seniors ne sont pas moins productifs que les juniors

Les salariés seniors sont plus performants que les juniors, à hauteur de 4% selon l'étude, à la stricte condition que l'entreprise ait mis en place un management adapté. « Si les aptitudes physiques des seniors peuvent diminuer, elles sont compensées par l'expérience qu'ils ont acquise et qu'ils partagent. Les aptitudes cognitives ne diminuent que très faiblement dès lors que les salariés seniors sont dans un cadre de travail stimulant » explique Alain Fustec, directeur de Goodwill Management. Moins sujets au stress que les plus jeunes, ils sont aussi plus fidèles : leur taux de turnover est de 0,6% contre 3,47% pour les autres salariés. Seules les résistances aux changements ont tendance à augmenter avec l'âge et peuvent occasionner une baisse de productivité chez ces salariés. Toutefois, dès lors que l'entreprise les prend en considération, « les seniors sont plus motivés et ce risque peut être quasiment annulé ». Exemple, la chaîne de bricolage anglaise B&Q (groupe King Fisher) a fait des seniors des salariés de choix : faible absentéisme, caractère plus réfléchi débouchant sur une meilleure qualité, plus grande expérience. Dans un de ses magasins, B&Q a décidé de ne recruter que des salariés de plus de 50 ans. Cette politique a permis d'augmenter de 18 % son profit, de réduire son absentéisme de 39 % et d'augmenter significativement le taux de satisfaction de ses clients.

Les seniors ne sont pas plus chers

L'étude montre que les salariés les plus âgés ne coûtent pas plus cher, à poste équivalent. « Cette perception erronée vient du fait qu'en réalité, le salaire augmente en fonction de la performance et du niveau de responsabilité, deux variables souvent corrélées à l'âge ». De fait, « si on ne conserve que la variable de l'âge, il est faux de dire qu'on est mieux payé parce qu'on est plus âgé », souligne Alain Fustec. Un constat partagé par Laurent Depond, Directeur Diversité chez Orange : « Avec une moyenne d'âge de 48 ans , l'enjeu seniors est considérable dans l'entreprise. On avait déjà pu constater que leurs performances étaient égales sinon supérieures à celle des juniors. S'ils déclenchent, par exemple, moins d'achats impulsifs chez les clients que les juniors, ils savent mieux les fidéliser... et affichent un nombre de résiliations moins élevé.»

La performance des travailleurs handicapés n'est pas inférieure à celle des autres salariés

Seuls 10% des travailleurs handicapés ont besoin d'un aménagement de poste. Un coût d'autant plus marginal qu'il est en partie financé par l'AGEFIPH. Par ailleurs, la différence d'aptitude avec les autres salariés est « très faible ou nulle » dès lors que le poste est adapté. Dans les entreprises partenaires de l'étude, un absentéisme légèrement plus important que la moyenne a été constaté mais il est compensé par une plus grande fidélité des travailleurs handicapés à l'entreprise, et donc un turnover bien plus faible.

Hors maternité, les femmes ne sont pas plus absentes que les hommes

La maternité représente elle aussi un coût assez marginal pour l'entreprise : elle coûte 2,8 % de temps rémunéré sur l'ensemble de la carrière d'une femme. De plus, hors maternité, les femmes ne sont pas plus absentes que les hommes, à l'exception d'un pic d'absentéisme noté chez les femmes de 50 ans dans 3 des 4 entreprises partenaires.

La diversité des origines se traduit par une baisse de l'absentéisme et du turnover

Cette population regroupe ici les salariés de nationalité étrangère, les salariés recrutés dans le cadre du plan « Espoir Banlieues », ou ayant un patronyme à consonance étrangère. Dans l'étude, ces salariés ont un absentéisme plus faible que les autres et un taux de turnover inférieur (10 % de moins). L'étude conclut que la diversité des origines est vectrice de performance « dès lors que le management y est préparé, notamment via des formations à la diversité », et que l'entreprise garantit des conditions d'évolution et de formation identiques aux autres salariés. « La diversité donne des équipes plus créatives, mais parfois aussi plus conflictuelles si elle est mal managée, commente Alan Fustec. Dès lors que l'entreprise est favorable à la diversité, le facteur « friction » diminue ».

En conclusion, l'étude souligne que le management de la diversité peut représenter des surcoûts ponctuels, notamment en termes de sensibilisation, formation et audits, de modalités de recrutement et de gestion de carrières, mais qu'ils permettent de limiter les risques de conflits et d'image. Les résultats sont concluants : la diversité des ressources humaines, dès lors qu'elle est bien managée, crée de la valeur et de la richesse pour l'entreprise. Elle augmenterait la rentabilité de 5 à 15 %, selon les types d'activité.

Article paru initalement dans Repères RSE n°92 (janvier 2011)

Véronique Smée
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