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Publié le 06 novembre 2012

EMPREINTE SOCIALE

Les entreprises s'efforcent d'intégrer leurs salariés issus de la « génération Y »

Les actifs nés dans les années 1980 font preuve d'un certain détachement par rapport au travail et à l'autorité. Les entreprises tentent de s'adapter à ces nouveaux comportements.


« C'était un vendredi soir, vers 18h30. Nous étions en plein rush pour terminer un dossier à rendre au client le lundi matin. Toute l'équipe était sur le qui-vive. Soudain, un jeune collaborateur a fermé son ordinateur, pris sa veste et nous a dit « au revoir ». Quand je lui ai demandé pourquoi il partait, il m'a simplement répondu « j'ai un truc à faire ». Et il a ajouté sans sourciller : « Je ne pense pas avoir volé le cabinet aujourd'hui » ». Manager dans un grand cabinet international d'audit et de conseil, Mathilde Vial est habituée à côtoyer des salariés ultra-motivés, qui ne rechignent pas à travailler soir et week-end. Mais parmi les jeunes recrues, certains ne font plus preuve d'autant de docilité et d'appétence au travail que leurs prédécesseurs. Alors que le gouvernement mise sur le « contrat de génération » pour dynamiser le marché de l'emploi, des études montrent que les cohabitations entre juniors et seniors dans l'entreprise ne se font pas toujours de gaité de cœur. Les salariés de plus de trente ans jugent durement leurs benjamins : d'après un sondage Ipsos publié en janvier, 58% les trouvent plus individualistes qu'eux-mêmes, et 46% les estiment moins motivés.

Un autre rapport à l'autorité

Trois générations coexistent actuellement au sein de la population active : les salariés issus du baby-boom, ceux de la génération X (nés entre 1965 et 1980) et ceux de la génération Y (nés entre 1980 et 1995). Les analyses des sociologues, si elles doivent être prises avec des pincettes, ont le mérite de dresser des traits communs à ces populations d'âge. Les entreprises s'y intéressent, car l'enjeu est de taille : d'ici 2015, les « Y » représenteront 40% des actifs en France. Enfants rois, les Y ont été traités d'égal à égal par leurs parents. Cela déteint sur leur rapport à l'autorité une fois qu'ils intègrent le monde du travail. « Pour eux, la hiérarchie repose sur la compétence, et non sur un simple organigramme » explique Julien Pouget, auteur du livre « Intégrer et manager la génération Y ». « L'autorité n'est pas un dû » résume Françoise Gri, responsable de la région Europe du Sud chez Manpower. Le chef d'équipe doit démontrer sa légitimité en apportant « quelque chose » à ses collaborateurs : ses connaissances, son talent, son sens de la pédagogie... Lorsqu'on leur donne un ordre, les Y veulent en comprendre la finalité. Pris à partie, le manager n'apprécie pas toujours de devoir expliquer chacune de ses demandes. Il a l'impression d'être remis en question. « Pourtant, cela part d'un simple désir du collaborateur de comprendre ce qui lui a été demandé. Lorsqu'on saisit bien les instructions, on est davantage susceptible de les appliquer » tempère Julien Pouget.

Pragmatique et dépassionné

Plus généralement, le rapport au travail des Y est beaucoup plus pragmatique et dépassionné que celui de leurs aînés. Concilier vie personnelle et vie professionnelle est pour eux un pré requis. Une ambition a priori surprenante pour une génération qui n'a connu que les turbulences du chômage et de la précarité des emplois. En réalité, le paradoxe n'est qu'apparent : les Y ont vu leurs parents s'investir énormément dans leur travail, parfois au détriment de leur vie personnelle, sans forcément que cela porte ses fruits. Résultat : quelle ne fut pas la surprise de ce DRH quand il a proposé aux salariés de racheter des RTT à un taux bonifié. « Personne chez les jeunes collaborateurs n'a participé à l'opération, alors que ce sont eux qui ont les salaires les plus bas ». Les priorités ont changé.

Conscientes de ces évolutions, les entreprises s'efforcent d'attirer et de fidéliser des profils qui contrastent avec le passé. « Nous avons accéléré certains chantiers comme l'amélioration de l'environnement de travail et le développement du travail collaboratif » indique Yves Grandmontagne, DRH de Microsoft France. La filiale du groupe américain autorise notamment, dans certaines proportions, le travail à distance, qui permet aux jeunes salariés de mieux jongler avec leurs contraintes personnelles. Les formations spécifiques à l'encadrement des Y restent cependant rares. Chez PepsiCo France, où la moyenne d'âge des salariés s'élève à 34 ans, un tiers du budget de formation est consacré au management. Mais sur la question des générations, les initiatives de l'entreprise sont balbutiantes : cette année, quelques seniors ont bénéficié pour la première fois d'une formation pilote menée par Laurent Jupin, un spécialiste de la génération Y. Or le sujet ne date pas d'hier. Et PepsiCo France fait plutôt figure de précurseur en termes de gestion des ressources humaines : la société a été élue « Best place to work » en 2010, 2011 et 2012.

En réalité, certains employeurs tempèrent, au moins en partie, le bien fondé de telles actions. « Il ne s'agit pas non plus d'aller trop loin et de se mettre à plat ventre devant les jeunes salariés » affirme Yves Grandmontagne de Microsoft France lors d'une conférence. Pour d'autres, les tentatives de « management intergénérationnel » sont de toutes façons inadéquates et vouées à l'échec. « Beaucoup de programmes d'intégration mis en place pour fidéliser les Y servent aussi à les mettre sous le boisseau, à mieux les maîtriser pour les mettre au pas » décrypte ainsi Claire Komisarow, consultante en carrière et ancienne DRH du Printemps. « La véritable question est : combien de temps va mettre la génération Y à casser les modèles de l'entreprise et à en inventer de nouveaux ? Car le mouvement est irrémédiable... et salutaire ».

(*) Dans la catégorie plus de 500 salariés.

Thomas Lestavel
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