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Publié le 04 février 2013

EMPREINTE SOCIALE

« Dans une organisation, la violence a toujours besoin de complicités »

La violence dans le monde du travail est souvent considérée comme une fatalité, un « effet de système ». Une vision que récuse Gilles Herreros, sociologue et professeur à l'université de Lyon 2. Dans son livre « La violence ordinaire dans les organisations » (Erès), il estime que la violence, attisée par l'indifférence collective, est le fait de tous. Un appel à la responsabilité individuelle.


Novethic : « Dans votre livre, vous parlez de violence dans les organisations plutôt que de la violence des organisations. Pourquoi cette distinction ?

Gilles Herreros : Je ne parle pas de la violence des organisations car cela renvoie à des systèmes désincarnés, impalpables, dont le fonctionnement devenu « machinique » échappe à toute forme de contrôle et au sein desquels les responsabilités de chacun ont disparu. Comme si ces systèmes fonctionnaient seuls et que la violence était une sorte de fatalité. Or, la violence pour exister durablement a besoin de complicités. La hiérarchie est souvent instigatrice mais elle peut aussi être tout simplement complice. C'est pourquoi je parle plutôt de la violence dans les organisations. Ce qui amène à s'interroger sur la responsabilité de chacun : qui la provoque ? Qui la perpètre ?

Qu'est-ce qui, selon vous, conduit à cette banalisation de la violence dans les organisations ?

La violence se manifeste de diverses façons : ce sont ces multiples comportements ordinaires, entre collègues, hiérarchiques et subordonnés, qui relèvent en apparence des règles du jeu de la vie au travail et qui sont source de tensions, d'humiliations, de vexations, d'injustices... Disqualification professionnelle, épreuve des entretiens d'évaluation, silence, indifférence collective... Parce que banale, la violence finit par être invisible. De ce fait, elle se reproduit sans susciter beaucoup de réactions. La peur de prendre la parole, la résignation et la perte de la capacité à s'indigner, tout cela aboutit à une vision du collectif chloroformée. On en vient à accepter l'inacceptable. Un univers terrifiant !

Quelle est la responsabilité du management dans la perpétuation de cette violence ?

Les responsabilités se distillent tout au long de la chaine managériale. A force d'avoir le souci de conformité, d'être préoccupé par sa carrière, son salaire, le sens critique de l'encadrement s'étiole. Cela me rappelle l'une de mes interventions dans une grande entreprise : les cadres intermédiaires se disaient en grande difficulté, asphyxiés par une réorganisation interne. Réunis en Comité de Direction face à leur DG, ils se sont contentés d'acquiescer et ont même approuvé certaines décisions, de peur d'introduire de la dissonance dans le système ! Il est certain que la précarité du marché du travail inhibe la prise de parole. N'empêche que le silence collectif est nuisible à toute l'organisation. La fameuse expérience du psychologue Stanley Milgramm, dans les années 60, a montré que si une grande majorité des individus se soumettent à l'autorité, une autre partie peut résister aux abus d'autorité grâce à la conscience. Dans les organisations, il faut se dire qu'il n'y a pas de prise de parole sans prise de risque mais qu'au fond, courber l'échine est tout aussi risqué pour soi - cela peut conduire à la somatisation- et ne met nécessairement pas à l'abri.

Vous plaidez en faveur d'organisations « réflexives » permettant de résister à cette violence ordinaire. En quoi cela consiste-t-il ?

Aller vers des organisations du travail pacifiées suppose d'aménager des espaces de discussion, d'engager une réflexion en interne sur ses pratiques et sur ses valeurs. Il s'agit d'une organisation à même d'aménager des espaces de discussion, de procéder à une critique des normes, où chacun réfléchit à son positionnement par rapport à ces normes, interroge ses comportements. Cette posture permettrait non pas d'éradiquer toute forme de violence mais au moins d'en signaler les mécanismes, en soulignant la part de responsabilité des uns et des autres. Ce n'est pas de culpabilisation qu'il est question mais d'un retour sur « l'agir » de chacun et « le pâtir » hypothétique qui en découle.

Quels sont les moyens d'action?

En situation de travail, sait-on ce qu'on fait à l'autre quand on fait ce que l'on fait ? Il faudrait idéalement agir sur trois leviers. D'abord, activer le sens clinique, en incitant les cadres de proximité à être empathiques, à avoir le souci de l'autre. Ensuite, il s'agit de réveiller le sens critique. Enfin, mettre en avant le collectif. Cela peut être des collectifs éphémères constitués autour de thèmes ad hoc. Par exemple, dans des ateliers, l'organisation de collectifs de praticiens qui échangent autour de leurs pratiques et les mettent en question est un bon levier pour refuser l'inacceptable et faire avancer les choses. J'ajouterai que la responsabilité des cadres intermédiaires est clé : c'est en quelque sorte par eux que le désastre peut arriver, mais c'est aussi par eux que tout peut se dénouer. A condition toutefois d'accepter de se mettre en question et d'évaluer les effets de ses actes sur les autres. En refusantle rôle de bons petits soldats en somme !


Propos recueillis par Marie-José Gava
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